伴随着原材料成本的上涨，劳动力成本的上升，国际市场消费需求的衰退，以及全球经济危机的爆发，处于产业价值链末端的OEM企业自2008年起“比较优势”逐渐消失、利润不断下滑，大批企业经营举步维艰，甚至陷入绝境。面对困境，中国制造业的企业老板们坚信：要想企业做大做强，惟有靠自主品牌，来料加工终究是被人牵着鼻子走。而中国政府也已洞悉市场的变化，及时地出台多项政策倡导、鼓励中国制造业进行产业转型、升级。于是，众多制造企业纷纷踏上了自主品牌的创建之路，中国制造业迎来了战略转型升级的“热闹期”。
但是，OEM生产模式与自主品牌的经营模式有着天壤之别，三四年过去后，这些转型自主品牌的OEM企业或在转型中迷失，或仍在艰难地摸索中。而专注于储水式电热水器的威博企业，它的转型却小有成效，摸索出一套独特的“威博模式”。
广东威博电器有限公司成立于2000年，凭借引进国际先进的静电干粉搪瓷生产线的优势，得以为美的、万家乐、万和、科龙等各大家电品牌代工生产电热水器，从而在生产技术、制造经验等方面有了许多的积累和沉淀。到了2006年，美的宣布“单飞”，自行投产电热水器生产线，威博董事长欧永源切身地感受到“代工之痛”，坚定了做自主品牌的决心。而此时威博企业已颇具规模，进入了一个相对稳定的发展阶段，产品质量稳定、财务状况良好，为了更好的发展，必然要向自主品牌转型，但欠缺的是品牌运营系统。这个时候，来自河南的张玉敏，离开万和，开始创业之旅，他有着13年的家电营销经历，对营销管理、品牌运营有着丰富的经验和深刻的感悟。在朋友们的“牵线搭桥”下，威博董事长欧永源和张玉敏是“一拍即合”，合资成立了佛山市顺德区威博电器销售有限公司，开始了“Weber威博”自主品牌的创建之路。
引进高素质人才，构建营销团队
“那时我一个人，在仓库隔出一间办公室，亲自找客户，一天要转很多次的中巴车、三轮车，跟赶集的挤车、颠簸”，威博销售公司总经理张玉敏说道。“缺兵少将、粮草匮乏”，就是威博销售公司创立之初的真实写照。
张玉敏深知，人才是企业之本，没有人才，企业谈何发展。于是，公司开始大量“招兵买马”、慎重选才。在家电业十多年的摸爬滚打，张玉敏积累了一些人脉，也有着良好的口碑，凭借着其雷厉风行、敢作敢为的人格魅力，吸引了一批来自万和、新飞、科龙、TCL等一线大品牌的营销人才，2007年顺利地组建了一支高素质、富有经验的营销团队。在从国内知名家电企业引进高素质管理人员、培养管理团队的同时，2008年开始着意培养一批应届大学生，以加强团队梯队建设，补充销售团队的“新鲜血液”。
耕耘“农村”，搭建产品线、开拓渠道网络
威博创立之时，面临的处境是空有外资、大电品牌的“威压”，前面有厨卫品牌的“拦截”，后面有即热、速热等专业品牌的“细分”，而那些山寨杂牌不时躲在暗处“打冷枪”，那么，威博要在这重重挤压下竖起自己的大旗，靠什么呢？
“OEM与自主品牌的营销思路、营销手段和模式都存在根本的不同。什么才是适合威博的营销？我天天在问自己”。张玉敏坦言道。威博，既想做自主品牌，又得尽可能小心地处理自己与代工客户之间的关系，那么怎样做才能实现两者的平衡呢？认真分析当时品牌竞争格局及渠道成本之后，张玉敏瞄准了农村市场，确立了“农村包围城市”的营销战略，提出了“经销商利益最大化”的营销理念。
找到市场的突破口之后，威博营销团队立即开动双腿，“扫街”式找客户、开发网点。“当时只有5个产品，产品单一，客户根本不相信我们说的，还经常被当成骗子，遭冷眼，甚至被赶出办公室”，这就是威博区域经理们走访客户时常常遇到的情况。尽管不被经销商理解和接受，但威博营销团队依然不放弃，积极想办法、想对策。
针对产品单一的问题，张玉敏加紧对产品线的梳理与规划，加强对产品概念的提炼与包装，并同国内一流工业设计公司战略合作，开发出了F3000、速热3000+、FD3、欧版等17个系列新产品，从而搭建了颇具竞争力的产品线；并加大技术研发的投入以及知识产权的申请保护，多款产品获得省、市、区的各种技术奖项。同时，积极开展品牌宣传推广工作，通过专业媒体征集、确立“威博，中国热水器专家”的品牌内涵，激活企业网站、拍摄企业形象宣传片、投放宣传单页、物料等。通过“内炼”之举，从根本上解决了客户的信任问题，威博营销团队开发网点、走访客户变得容易了。经过2007年、2008年的耕耘，不仅传统渠道得以大力开发，还开拓了差异化渠道，实现了分销网点数量最大化，并建立了以华东、华南、华中、西南为中心的“南方根据地”，为未来的高速发展奠定了坚实的基础。
乘“家电下乡”之风，威博厚积薄发
2009年初，不少业内人士还在质疑家电下乡的操作可行性和效果之时，张玉敏前瞻性地看好家电下乡政策，主动出击，他说，“我一直都主张威博要走‘农村包围城市’的路线，我们的渠道同家电下乡高度吻合”，于是，张玉敏放弃了春节和家人团聚的机会，调动了一切可以调动的人员和力量，收集资料，撰写、修改、调整、印刷、装订，制作出了多达946页的投标书。“皇天不负苦心人”，终于传来了威博牌电热水器4个系列12款型号全部中标“家电下乡”的消息，张玉敏露出微笑，说：“我始终相信我们能够中标”。
“家电下乡”中标之后，威博团队继续深耕“农村”市场，全力以赴地挖掘三四级市场，想方设法让目标客户来威博工厂参观考察、实地感受，以增强渠道经销商们的信心。而且，自2009年起，每年的销售淡季7、8、9月份，在全国范围内举办二十多场新品巡回推介会，反响很好，不仅为新品上市做足准备，也为销售旺季的到来提前预热，更是提升了品牌的知名度和影响力，可谓是一举多得。
事实证明，正如张玉敏所言“威博的渠道网络同家电下乡高度吻合”：2009年，威博电热水器在家电下乡中销量第四，分销网点由原来的330个增至6800个，销量由原来的不足2万台倍增至16万台；2010年，家电下乡产品销量近5万台，同比翻番，全年销售额突破1亿元，同比增长63%，并在泉州等多个城市达到1000万元以上的销售规模；2011年，销售额达到了1.4亿元。
“合围”之战仍在继续
“可以说，威博是靠渠道发家的。在初创阶段，渠道推力是威博成长的主要动力，但是，随着企业通过渠道和产品使品牌逐渐被消费者和最终用户接受，当市场规模达到500万元以后，就进入了市场管理期，也意味着在当地有了一定的品牌认知度，这时就可以选择合围——进入家电连锁卖场，包围一二线市场，企业未来的发展更多的是依靠品牌拉力”，但张玉敏没有仓促地让市场规模达到500万元的代理商全面进入家电连锁卖场，他清楚“进入终端卖场，就必须解决一系列繁琐的问题，诸如进场的谈判、专柜位置的选择、出样的选择、导购员的招聘和培训、退换货的处理、货款的结算等”，所以出于稳妥的考虑，选择在泉州做到1000万元的时候进行尝试性合围。
2011年，威博泉州地区代理商积极配合、实施“合围”策略，成功进驻泉州5家国美卖场，和包括红星美凯龙在内的等近十家当地超级连锁卖场，销量、销售额均排在各大卖场的前列，其中，国庆期间威博在泉州国美系统中销量排名第一、销售额排名第二。“合围泉州”初战告捷，为今后在全国范围内实施“合围”策略树起一个标杆，张玉敏和他的团队更加坚定：合围，势在必行。
“乡镇市场的销量再大，也没有市区的销量大。要想提高销售规模，提升品牌知名度、影响力，就必须进入主流家电卖场。而且，乡镇市场的销量达到一定程度时，如果想要再增加销量，唯一的出路就是增加网点数量，如果没进行很好地区隔，这样恶性的增加网点数量，就必然会出现恶性竞争，打乱市场秩序，最终导致未树品牌先自乱的局面”，在“龙启盛五 共铸辉煌”威博电器营销年会上张玉敏明确地指出，2011年以前，威博KA卖场的销售占比不足2%，为了品牌的长远发展，我们必须扭转这一局面。根据对运营成本的分析，在未来的五年，我们将KA卖场销售占比的目标设定为每年递增5%。为了达到这个目标，自今年起，单一地级市年销售300万元以上的地区，建议尝试进入部分KA卖场；500万元以上的地区，必须进入KA卖场；1000万元以上的地区，必须全面进入KA卖场。当然，威博公司将倾斜资源，全力配合，提供应有的有力支持，比如进场谈判、导购员培训等技术层面的支持，政策、费用方面的支持。
在年会上，威博进行了产品PI识别系统导入启动仪式，并承诺力争在2013年完成产品线的全面置换工作，机身上简约的水墨画配上古体绝句，温度表盘里的“龙纹”、控制面板上的“博”字，以及端盖处的识别带，都深深地打上“中国”的印记，形象地展示了“中国热水器专家”品牌内涵的“中国”元素；同时，现场隆重地举行了品牌形象代言人签约仪式，2012年威博签约的首位代言人是身负盛名的搪瓷学专家——蒋伟忠博士，在未来的五年，威博将每年邀请一位行业内不同领域的科学家担任品牌代言人，打造首席科学家代言团队，以塑造“中国热水器专家”的“专家”形象。
本次年会，让在场的威博经销商们深刻地感受到：威博“合围”的决心与信心！“我们用五年的时间，让消费者看到威博想到热水器；在未来的五年，我们将努力做到让消费者看到热水器想到威博”，张玉敏在年会上斩钉截铁地说道。www.jrrsq.com
