安徽经销商主动请缨，比克即热式乘势落地。
比克在江苏市场获得成功之后，即将目标面向安徽市场，但是在安徽市场，比克暂时缺乏系统的基础的渠道建设，市场传播也暂时未到位，如果直接投入重金开专卖店，则费用不可小视，为了在相对节约成本的情况下快速建立知名度和市场份额，比克总部感到困难是有一些。
比克营销团队在与安徽地区著名的家电代理商王伟先生交谈之后，王先生觉得比克即热式优势明显，无论是技术创新还是品牌理念也很符合安徽当地高端消费群体需求，因此决定携手合作，开拓安徽高端热水器市场。鉴于王先生在安徽电热水器市场的地位，本身拥有一个强大的渠道网络体系，统领地区的代理商和经销商，因此比克和王先生决定双方合股，建立一个专业的安徽比克销售有限公司。王先生总揽比克在安徽地区的代理销售业务，与比克中山总部保持直线连接。这种厂商股份合资销售模式，在业内也早有先例，其中最著名的就是“格力”品牌的渠道模式，所以也被称为“格力模式”。
“格力模式”重现江湖，除了复制更是创新。
2004年，格力公司不满国美擅自给自己的产品降价而与国美撕破脸皮，撤出大卖场渠道，全部转向自建渠道。格力利用97年即开始的自建经验外加上格力空调的强大品牌号召力，在全国各地与有实力的经销商合作建立格力销售公司，直接向总部负责，格力总部提供全方面的技术支持以及统合售后服务工作，其他相关的营销传播落地工作全部由各地的销售公司自主完成，销售公司可自主制定统一价格并向下一级代理商和经销商发货。这样的模式下激发了销售公司的业务热情，格力的发展势头丝毫不因大卖场渠道的消失而萎靡，甚至发展速度比其他品牌更快更强。
相比格力采用格力模式的那种“突发性”，比克显得更加运筹帷幄。比克采用“格力模式”，主要是基于两方面的因素的考虑。一方面，即热式在安徽市场暂时还是处于起步阶段，消费者认知度和经销商接受度还不够，就要从渠道方面加大与地区经销商的沟通和了解，通过销售公司传递即热式电热水器的优势信息，并在最快时间内搜集到代理商和消费者的直观需求。另一方面，相比在安徽地区直接建立比克专卖店，建立股份分配的销售公司更能发挥经销商（如安徽公司的王伟先生）的主动开拓能力，节约了比克的底层渠道费用，并且可以让比克花更多的精力进行市场传播、技术开拓以及售后服务工作，助力销售公司的业务开拓。
四两拨千斤，即热式华东市场大局底定。
即热式电热水器虽然在市场份额上不能与成熟的空调市场相比，但是即热式电热水器以其环保、舒适、节能、适合小户家庭等属性，引起了众多陷入困境的传统热水器代理商和经销商的瞩目，江苏市场的成功证明了这一点。
因此，发挥代理商和经销商的能动性，让代理商和经销商渗透市场，建立新市场格局，是比克即热式电热水器的重要市场战略。因此，无论是在“成功范例”江苏市场，或者是刚刚开始开拓的安徽市场，比克都非常重视与经销商的沟通，通过他们的技术力量向消费者展示即热式的优势，避免企业与企业之间的“硬销售战”或者“硬价格战”，最终达到渠道上的“四两拨千斤”，颠覆华东热水器产业格局。
