众所周知，世界两大可乐巨头分别是可口可乐和百事可乐。可口可乐是可乐的始祖，百事可乐紧随其后创立，并与可口可乐分割了很大一部分市场份额，而这一成绩的取得离不开百事可乐的渠道拓展战略。
现代营销理论根据企业在市场上的竞争地位，将企业分为四大类：市场领导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。作为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额;或者是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。
显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出强有力的挑战!
起初，百事的渠道系统近似于可口可乐，后来随着市场形势的变化发展，百事提出了“通路精耕”的概念，在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠道。
借由“通路精耕”模式，百事可乐进一步细化业务员分工，划定业务员的工作范围，保证工作内容和职责的明晰，从而提高了业务员的工作效率和执行水平，同时，百事可乐针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资源分配投入。
对此，即热式电热水器企业渠道建设也可以采用百事可乐的渠道建设方式。不同的即热式电热水器企业渠道由不同的渠道经理负责，渠道经理的职责之一，就是经常性的，针对所属渠道设计最有效的推广方案，并进行资源投入，以维护终端形象和提升即热式电热水器企业销量。
而针对大多数即热式电热水器企业在开疆拓土中出现的渠道短板现象，可采取不同渠道有不同的业务员专门去开发和维护，让同一区域内的各种即热式电热水器销售渠道都能够得到重视和资源投入开发，不同的渠道得以同步、均衡发展。
