继退出DVD市场后，步步高再次“断腕”，正式宣布退出生活电器业务。回望十几年来家电企业的市场进退与成败，作为公司战略的重要内容，家电企业应如何理性制定“进退战略”？又怎样选择正确的实施路径？
步步高在小家电市场最终以退出而告终，此前步步高新产品进入策略一直较为成功，无论是DVD、教育产品、通讯产品，均取得过傲人的业绩，为什么会主动退出？自1994年春兰的多元化开始，众多家电企业开始分别进入不同的家电类别，既有美的这样的成功者，也有春兰、康佳、夏新这样的失意者，那么家电企业应该如何制定进入和退出战略呢？
如何制定进入战略
第一，家电企业要能够识别行业发展机会。
小家电市场的成长空间、增长趋势、利润率、行业壁垒等关键要素都不高，是一个较为理想的大类市场。中国小家电市场在2007年至2010年销售额分别为971.9亿元、1102亿元、1175亿元、1500亿元，年复合增长率为16%。比照发达国家每100户家庭拥有生活小家电30～40台，中国的拥有量只有国外的1/10，同时小家电使用寿命较短，随着收入增加而提前进行升级换代，市场增速会不断提升。销售增长快速的同时，小家电行业的利润也非常可观，平均利润率为30%左右，利润率是黑电、白电行业的2～4倍。不但如此，小家电的行业进入壁垒相对较低，对技术研发能力的要求也比黑电与白电弱，也无需核心零部件，对上游供应商议价能力强，不会像黑电那样受制于核心零件供应商。
当然，如此诱人的市场机会当然是越早进入越好。美的作为白电的代表者，在2005年6月就将运行不良好的小家电业务从上市公司中剥离，单独成立小家电集团。那时的小家电市场集中度较低，行业尚未形成领导者。正是因为这样的布局，美的小家电才在2010年销售突破300亿元，成为国内最大的小家电集团。而步步高2009年才正式推出第一款小家电产品，显然，进入得太晚。
第二，要看行业关键要素与核心能力的匹配度。
行业关键要素分为两个层次，第一层为掌控产业链核心环节，第二层为打造行业关键成功要素。
从第一个层次来看，家电企业的产业链核心环节分为三种状况：黑电的核心环节基本被国外企业所掌控，如液晶电视机的面板被日本、韩国企业所掌控，中国企业普遍处于产业链底端，利润率非常低；而白电的核心环节有些中国优秀企业已经能掌控了；小家电行业则一般没有核心环节。
美的和格兰仕就在主业产品中基本具备了这些能力，美的在空调行业自主研发了双转子直流变频压缩机，格兰仕在微波炉行业完全掌握了磁控管的技术，正是掌握了这些核心环节才使得他们各自成为行业内的领导者。
第二个层次，家电企业的行业关键要素集中在研发、质量、产业链完整度、资金、规模、品牌、营销能力、渠道建设能力、管理支撑体系等方面。虽然小家电无需掌控核心环节，可是步步高在产品研发速度、产品线丰满程度、产业链完整度、资金、规模等方面均落后与主要竞争对手，正是由于这些能力的短缺才导致步步高的退出。春兰1994年开始的多元化同样是这个问题，相继推出了彩电、洗衣机、冰箱、电脑等家电业务，甚至进入了卡车、摩托车、新能源、电池等业务，可是春兰忘记了自己尚不具备同时开展这些业务的能力，这导致了春兰多元化战略的失败。
第三，要服从企业愿景及中长期发展规划。
在看准了行业发展机会，并具备相应能力时，企业需要制定自己的中长期发展规划及业务规划，在这个规划的指导下逐步开展实施各业务的进入战略。
美的要贯彻“专业化、产业化、全球化”的发展战略，加强自主创新力度，积极推进结构调整，主要突出白电与小家电两大类产品。而海尔则是家电产品全线进入，重点突出“从制造业到服务业”的转型，不仅卖产品，也卖方案，另外就是从传统经济向互联网经济转变，做到前端有研发，中端有很好的制造，后端有很好的商务平台、销售平台，最终成为一个美好家居生活的提供商。
美的和海尔均有着清晰而准确的战略规划，在此基础上进入新业务领域。而步步高之所以进入小家电，主要是为了替代步步高DVD业务，替代是驱动力，而不是在公司发展战略指导下有针对性的进入，也就很难在各个业务之间形成产业协同和能力互补。
第四，对新业务的选择。
企业不可能同时进入所有业务领域，需要对可能进入的所有业务进行选择和排序，需要进行全面客观的评价，便于公司统筹资源。我们可以通过一些专业工具来帮助企业进行选择，如对可能的新业务进行逐项评估，评估的维度主要分为两类：业务市场吸引力可以从市场规模、业务增长、盈利性、竞争程度等方面进行评估，战略匹配度分析则可以从对业务的熟悉程度、人才储备、与公司战略目标是否一致、公司资源支持程度的大小等方面进行评估。（见图1）
选择与评估可以结合行业现状和实际情况，有选择性地设置考核指标，再对各个指标设置权重，通过综合评定，可以得出企业进入新业务的排序。
第五，进行准确的竞争定位。
依据行业竞争现状与企业核心能力，结合定位理论和方法，确定每类业务进入该细分市场的定位，围绕这个定位进行市场营销工作，并给予相对应的资源和设计相匹配的组织保障体系。
当然，不是每个家电企业每一次进入新市场均能获得成功，家电产品品类也非常多，在更多企业实施全产品线发展的时候，家电企业的退出将在一段时间内时常发生，那么，家电企业如何决定是否退出呢？
何时退出
情形一，行业吸引力发生本质性变化。
行业吸引力主要包括行业平均利润下降、行业增速下降、主要替代品对现有产业具有较强替代作用、行业壁垒不断提升、竞争加剧等。
步步高忽略了替代品对DVD行业影响的研究，当互联网兴起并快速发展时，电脑娱乐已经逐步成为主流，全国DVD市场从高峰时期2007年的1800万台下降到2010年的1000万台，DVD正在进入衰退期。
长虹的主业是电视，由于核心环节电视面板控制在韩日企业手中，行业利润率极低，长虹一直迷恋于做电视，喊出了“不做板就不做电视”的战略口号，为此花费20亿美元豪赌等离子面板（一期投资60亿元），而平板电视中由于液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性，在其他各大电视生产企业为了获取更大利益的驱动下，等离子逐渐被液晶所替代。在巨大投资壁垒和退出壁垒面前长虹也是进退维谷。
情形二，行业要素变化导致与企业核心能力不匹配。
一是技术标准变更对企业的影响。当时DVD的标准存在两个，一个是东芝公司HD-DVD技术标准，另一个则是索尼主导的蓝光（Blu-ray）技术标准，而中国的CH-DVD则是依托东芝公司的技术标准。步步高主要采取类似东芝公司的技术标准。但是，由于上游内容提供商，尤其是美国好莱坞的内容提供商选择了蓝光（Blu-ray），使蓝光成为国际技术标准，这导致步步高需要面对高昂的成本与竞争劣势，所以逐步退出成为首选。
二是产业核心环节被控制。液晶电视中液晶面板占据成本的75%，在液晶面板的成本中，材料成本占比高达75%，其中玻璃基板、背光模组、偏光片、彩色滤光片又占了材料成本的80%，而这些关键环节均被美国、日本公司所掌控，中国企业要突围需要相当长的时间与成本，这也是家电企业纷纷进入其他家电品类的原因。
三是盲目相信自己，忽视能力不匹配的现实。TCL在并购汤姆逊公司时，曾经花了上千万欧元请来摩根斯坦利做投资顾问，请波士顿咨询公司做咨询顾问，但两家公司基于对并购后可能出现的问题和对TCL能力的评估，基本上都持不赞成的态度。李东生在反复掂量后，最终还是做大的愿望取代了一切，其主要依据估计是认为可以通过获取其无形资产的方式来降低成本，但实际上事情并没有像预期的那样发展。而正是由于忽视能力不匹配的现实，导致TCL在国际化初探的道路上至少亏损20亿元。
情形三，竞争格局导致机会不多。
在行业竞争对手太强、行业集中度越来越高时，如果迟迟不能打开局面，退出也就必须考虑了。步步高在小家电市场开展业务近两年来，市场局面一直未打开，步步高小家电四大产品（电磁炉、豆浆机、电压力锅、电热水壶）中只有豆浆机进入行业前十强，无一进入前五强。
同时小家电行业集中度不断提升，且每个产品均有巨头产品。电磁炉产品：2010年，美的占据45%，九阳超过10%，两家共超过50%；豆浆机产品：2010年九阳约占据70%，美的为24%，两家占据了90%以上；电压力锅产品：2010年，美的占据73%，苏泊尔占据14%，两家占据了80%以上；电热水壶产品：2010年美的占据45.7%，飞利浦为9%，两家超过50%。而步步高的主力电磁炉与豆浆机产品市场占有率均未超过1%，其他产品则更低。
近年来，由于黑电企业竞争的惨烈，导致黑电企业不断进入白电，家电行业竞争早已白热化，作为家电企业尚未大规模进入的小家电行业则被黑电、白电企业同时看中，美的、海尔、格力、长虹等知名品牌均纷纷进入，同时国际品牌也开始进入，可以预见小家电行业的竞争将不断激烈。步步高从小家电撤出也是明智之举。
那么，家电企业的战略性退出需要注意哪些问题？
一是对企业业务的影响，退出主业时企业一定要非常慎重，一旦退出就意味着企业过去的基础将不复存在，这是长虹一直在苦苦挣扎的原因，也是步步高敢于放弃DVD与小家电的原因。
二是要避免对企业品牌造成伤害，退出业务后一定要维护好消费者、经销商与供应商之间的关系，特别是维护好与消费者的关系，尤其是后续的售后服务工作，维持消费者对企业品牌的忠诚度。步步高在声明退出时，也不忘告诉消费者售后服务仍然有保障，也不忘拿出7000万元来弥补经销商的损失，维护步步高的品牌价值。
三是尽最大可能挽回损失。企业退出时可以考虑被并购，如小天鹅被美的并购时，仅以24.01%的股权就获得了16.8亿元，而荣事达由于2003年亏损1.8亿元，美的分别在2004年5月以1250万美元收购其50.5%股份，在2006年6月以650万美元收购其24.5%股份，最后在2008年12月以6816万人民币收购最后的25%股份，荣事达总计获得了约2.3亿元的并购款，使企业损失降到最低。
“进与退”的启示
企业的进入与退出战略属于公司战略的内容，家电企业的进入与退出战略往往服从与公司战略，同时又是公司战略实施的路径之一。公司在制定进入与退出战略时容易在两个地方犯下错误，一个是在公司战略规划制定阶段，这个阶段的错误往往是对市场研究不足与判断不准。另一个是公司战略规划通过新业务实施的阶段，这个阶段的错误则是实施路径出现问题。
春兰之所以实施多元化战略，就是考虑到家电企业利润率较低和未来空调业务增长不佳，公司在这种背景下制定了企业的发展战略，而多元化是其战略发展的核心内容，于是进入汽车、摩托车、白电等产品。事实证明，春兰的判断出现错误，专注做空调的格力的利润率比现在的汽车自主品牌和摩托车行业都高，空调销售不但没有下滑而且持续增长。
假如公司战略正确，但实施出现问题或者实施路径选择不对，同样会对企业带来巨大伤害。步步高意识到需要有新的业务来替代DVD业务，而且也发现小家电市场吸引力足够，但仅仅依靠复制营销模式来进入，而忽视了以战略管理为指导思想的营销战略的制定，最终因为对竞争格局研究不足和核心能力不匹配而退出小家电市场。长虹的烦恼也是一样，知道不做“板”而只做电视是没有前景的，不能够像海信一样坚定地通过自主研发来获取核心技术与核心环节，而是想通过并购这个捷径来获取，最终并购韩国Orion公司和投资等离子生产线，反而使长虹陷入了更大的困境而进退维谷。
中国家电企业比较成功的企业当属海尔和美的。
首先，海尔和美的不但有着清晰且正确的公司发展战略，而且实施路径也非常清楚。美的和海尔均在大力实施自主品牌的研发工作，获取和突破了多个产品的核心技术，如美的变频空调压缩机核心技术的突破。
其次，它们均在打造规范的管理体系，并不断根据市场需求进行管理机制与体制的创新，如海尔的“人单合一”和“拉式管理”模式。
最后，从产业高度打造核心竞争能力，美的通过并购小天鹅、荣事达等知名品牌大举进入白电其他领域和小家电市场，在加强研发和质量的同时，依托其营销创新能力迅速抢占市场。而海尔则是加强产业链后端服务的能力，在研发与质量均不能确保行业领导者地位的时候，依托服务营销创新来增强消费黏性，并依靠“人单合一”、“双赢”的模式来提升服务价值，海尔品牌也成为中国制造的代表。
企业进入与退出战略是对企业战略的承接，也是市场营销战略的最初驱动力，步步高仅仅将进入战略看做是由营销体系主要承担的工作，使企业在进入之初就埋下了战略能力短板。如果家电业企业不能够从战略高度看待产业的竞争，那么这样的退出还会不断上演，在手机市场的摩托罗拉神话已经破灭，而诺基亚也由于忽视了操作系统建设而走向没落。现在引以为豪的业务，谁能肯定不会在未来退出呢？
美的和海尔在进入新业务领域前，均有着清晰的战略规划，而步步高进入小家电，很大程度上是为了替代其DVD业务，这就很难形成内部的产业协同。
小家电行业被黑电、白电企业同时看中，美的、海尔、格力、长虹等知名品牌纷纷进入，可以预见小家电行业的竞争将越发惨烈，所以步步高的撤出也是明智之举。
企业决定进入或退出时，常常会在公司战略规划上犯错误，然而，即便战略正确，也可能由于实施路径不对，给企业带来巨大伤害。
