继2010年收购开利埃及子公司Miraco之后，美的于8月5日宣布斥资2.233亿美元收购UTC下属开利拉美空调业务公司51%权益，以占领巴西、阿根廷和智利三国的空调市场。无独有偶。7月28日海尔与三洋电机共同签署备忘录，前者将收购后者在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其他家电业务。
这轮企业基于海外市场的整合背后到底是受到哪些力量的驱动?各大企业开启这轮整合到底是“顺应家电巨人时代”趋势还是迫于“原材料人力成本上涨”经营压力?随着时间推移，答案也日渐清晰。
双雄海外整合加速
眼下，中国家电双雄美的、海尔，已不在乎国内家电业的头把交椅，而是将目光聚焦于全球白电业的龙头。
与此前家电企业多以“产品出口”抢夺海外商机不同，在经历了20多年的发展积累后，中国家电企业在海外扩张已经摸索出“走出去、走进去、走上去”三段论。此次，海尔斥资100亿日元(约1.283亿美元)收购三洋电机在全球除中国市场外的家电业务，被认为是中国家电国际化扩张从品牌辅导期向本土经营期的转型。
自去年以来，美的先后在埃及、巴西、智利、阿根廷等国通过直接购买开利公司的股权，不仅实现了产业并购和企业整合的利益最大化，也给未来美的在全球空调业的大发展“打下伏笔”。
知情人士告诉《中国企业报》记者，“自2008年美的与开利亚洲组建合资公司，到去年开始美的借助开利的平台实现在海外市场的本土化运作，这意味着双方已经建立了稳定的合作关系和商业信誉，未来随着全球空调产业的中国化崛起，美的不排除会在全球范围内更多地承接开利的暖通空调等业务，最终为美的成为全球白电三强奠定坚实的基础。”
从当年美的在国内收购小天鹅、荣事达，海信收购科龙、容声，开始长达多年的跨企业并购整合，到眼下美的、海尔等企业围绕海外并购，在企业内部组织架构和业务流程启动新整合。尽管这一轮跨国并购面临的整合难度更大，却开始让中国家电双雄的品牌开始影响全球市场。
全球化下的整合变奏
当前，中国家电业“马太效应”持续加剧，“多品类下的集团军”作战模式正逐渐催生出家电业巨人竞争格局，这也提升了中国家电在全球的竞争力。中怡康市场研究总监彭煜告诉《中国企业报》记者，“从三星、松下、LG、博西等企业的集团化经营历史来看，全能型混打冠军已成为家电业未来的主流趋势。”
新一轮整合发端于海外并购，但却归结为企业内部管理和架构整合后，应对企业的全球化扩张。自2009年年中，美的制冷家电集团对于旗下空调、冰箱、洗衣机三大事业部营销环节的重组，在事业部制基础上切入矩阵式管理，横向组建中国营销总部。今年6月，《中国企业报》记者了解到，美的将营销总部变身为事业本部，标志着这轮以营销平台为突破口的整合，开始向组织架构和管理模式支撑下的事业平台整合转型。由此，实现了从客户端到供应端的两大平台在市场化竞争机制下的双重对接。
长期研究企业战略的浙江万里学院客座教授冯洪江指出，“当前家电业的整合有多种形式，特别是随着家电业的多元化扩张，很多企业会建立面向不同产品线的统一营销平台和技术创新平台。需要注意的是，现阶段企业的整合不是简单地营销平台整合，更不是营销人员和促销资源的叠加，达到裁员、降成本的目的。”
决定未来家电整合成败的关键，则是要建立与整合相匹配的组织架构、管理手段、企业文化、科技实力、资源体系和服务保障综合支撑体系。家电观察家洪仕斌强调，“正如过去几年家电企业跑马圈地、规模化扩张背后，必须要有对应的市场分销体系支撑。一些家电企业在产品线扩张并借助整合取得阶段性成功，也正是得益于完善的技术创新、品牌推广等体系推动。”
面对家电业的国际化并购重组，家电企业内部管理和组织架构的配套体系建设，已迫在眉睫。
内外兼修下的新突破
随着家电业竞争从单打独斗向集团军作战转型，构建更加有力的平台竞争体系，通过“集团多元化、产业专业化”实现对全球市场多个产业的精耕细作，已成为必然。
正是通过外部并购向内部整合、营销整合向组织架构整合的循序递进，让不少企业的并购整合获得了爆发性增长力量，也让当前不少企业在“多元化扩张”和“专业化运营”之间找到了平衡点。据悉，2000年前后，美的集团通过大公司做小，以产品为单元成立事业部制，将一根绳分成几股后，通过管理、市场的差异化运作，迅速为企业的各个产品获得了最大化扩张。眼下，构建强有力的事业平台推动企业的系统性增长成为必然，美的随即选择将已经从股成长为根的绳索整合后再度发展。
洪仕斌指出，“当初的大公司做小成就了今天的美的，今天大公司整合将构建未来的新美的。”美的整合路径则表明，整合不能盲目、更不能浮躁，还不能追求短期功利和业绩，必须要建立起“内外兼修”的系统竞争力。
